縱橫數(shù)據(jù) 報道：《財富》（中文版）：京東店慶當天的銷售額是10億元，這個數(shù)字同天貓“雙十一”191億元的銷售額相比，有很大的差距，您怎么看待這個差距？

劉強東：在零售業(yè)，你拿一天的數(shù)字去比較，幾乎沒有什么價值，（因為）零售業(yè)需要幾十年的長跑。平臺的好處是初期會有一個爆炸性的增長，而我們自營（的模式）是一個緩慢的過程，需要大量的投資，在專注用戶體驗上需要多年細化的運營管理。天貓相當于萬達廣場，京東商城相當于國美蘇寧，一個是信息服務(wù)平臺，一個是供應(yīng)鏈服務(wù)公司，比較二者之間一天的銷售額沒有任何意義。但是從增速來講，從2008年開始我們就超過了淘寶和天貓，我們的增速是他們的兩倍以上。

京東以3C起家，消費者以男性居多。但是現(xiàn)在，京東推出迷你挑、奢侈品，服裝等產(chǎn)品，開始覆蓋女性消費者。從男性消費者轉(zhuǎn)型到女性消費者兼顧男性，這其中是有風險的，因為女性和男性的購物習(xí)慣有著天然的不同，您怎么看？

是的。我們網(wǎng)站不斷在改，這個月我們還會推出幾款針對女性的產(chǎn)品，比如“一起逛”。有的女孩子喜歡找?guī)讉�朋友一塊兒挑產(chǎn)品，希望在整個購物過程中，幾個人看到的畫面是一樣的。大家還可以一邊討論一邊挑。

我們按照不同的品類來設(shè)置我們的頁面。帶電類的產(chǎn)品，頁面比較簡單，以冷色調(diào)藍色為主基調(diào)，因為這部分訪問者大部分還是男性。但是服裝鞋帽、家具、化妝品，女性訪問者居多，頁面會做得時尚一點、感性一點，增加女孩子喜歡的功能。這樣滿足不同性別用戶的偏好。

從掌控幾十人的公司到現(xiàn)在的3萬人，您自己如何適應(yīng)這個過程？

創(chuàng)始人的成長速度決定企業(yè)的成長速度。企業(yè)發(fā)生瓶頸絕不是市場或者用戶需求變化了，都不是，任何企業(yè)發(fā)生瓶頸都是創(chuàng)始人有了瓶頸。對我來講，還是每天努力學(xué)習(xí)，只有拼命地學(xué)習(xí)才能跟得上公司的發(fā)展。

我看書非常雜，上次去美國，來回飛機上20多個小時，把柳井正的書看完了。優(yōu)衣庫的發(fā)展過程和京東非常類似，也是不斷地試錯，不斷地調(diào)整。一開始，柳井正是私家裁縫，做西服正裝。從小店鋪到一個龐大的服裝零售集團，前前后后我數(shù)了一下，至少調(diào)整了9次。柳井正的追求和京東是一樣的，成本和效率。他希望在保證品質(zhì)不下降的情況下提供最低的價格給用戶，由此來降低自己的成本，提升自己的運營效率。優(yōu)衣庫的庫存周轉(zhuǎn)率很快，在同樣的質(zhì)量下，價格也比別人低。京東也是這么追求的，一模一樣的東西我賣的就比別人便宜些，服務(wù)要比別人好一些。怎么辦？唯有降低我的成本才能做到這一點，而不是說損失自己的利潤。

如果您不是京東商城的創(chuàng)始人，您認為真的有必要當日達嗎？

非常有必要。從某種角度說，你只有做到當日達才真正有實力去跟線下的連鎖業(yè)競爭。你去店里買東西其實就相當于當日達嘛！我今天去沃爾瑪買東西，今天拿到東西就走了。當日達了嘛！但是，如果說網(wǎng)上購物做不到當日達，從某種角度來講，你永遠存在一個缺陷。真正能夠?qū)�實體店面替代掉，一定要推出當日達服務(wù)。你推不出當日達服務(wù)，實體店的存在就是有價值的。我們認為只有這么做，才能讓實體店徹底失去存在的價值。

2008年我們推出這個服務(wù)的時候，所有人都認為這么快的速度你的成本一定非常高，有一天你會承受不了的，都覺得不可能的。我們做了4年。他們發(fā)現(xiàn)不行了，紛紛跟進。亞馬遜在舊金山這樣人口密度大的城市也開始了當日達服務(wù)，他的當日達就跟我們限日達一樣的性質(zhì)。

京東一直以低價戰(zhàn)略贏得市場，你怎么能保證你的價格優(yōu)勢？

我們永遠持續(xù)下去。我們的低價并不是外界理解那樣通過降低自己的利潤來實現(xiàn)。我們的低價是建立在我們低成本的基礎(chǔ)上。我們的成本做到了比任何競爭對手，包括亞馬遜公開的財務(wù)報表，包括唯品會、當當、國美、蘇寧和家樂福，所有這些零售企業(yè)的財報，我們的數(shù)字是最低的。早晚有一天，我們公布這個數(shù)字。早晚有一天，你會看到這個數(shù)字。

您怎么做到比別人更低的成本？

整個京東公司除了保潔員不上信息系統(tǒng)，其他人都要上，包括我。揀貨和配送人員手里的PDA其實就是計算機終端，每個指令都是我們信息系統(tǒng)發(fā)布出去的。每一位揀貨人員永遠按照PDA給他發(fā)的指令，到哪排貨架、第幾個格子里面，拿什么產(chǎn)品，拿幾個，拿完之后掃描，放到籃子里去，然后再去執(zhí)行第二條指令。這樣能夠讓我們3萬人的龐大隊伍時時刻刻按照信息系統(tǒng)工作，大家不需要等待的時間，這樣我們每個人的效率就非常高。

北京的每名配送人員一天送120件包裹，在行業(yè)內(nèi)首屈一指。配送人員沒有等待時間，揀貨人員、打包人員每個生產(chǎn)線上的員工都沒有等待時間。我們的信息系統(tǒng)把每一個崗位的時間調(diào)配到了最好。而在傳統(tǒng)的組織方式中，揀貨人員拼命地跑，掃描要是跟不上，揀貨人員就要停下來等著，因為貨積壓在掃描臺上了。各個生產(chǎn)班組的生產(chǎn)效率老是波浪式的，一會兒忙一會兒閑，這樣他的效率提升不了。

2013年上市，這個時間還有懸念嗎？

五年前我就說過，2013年之前不考慮上市。2013年，我們考慮但是不代表我們2013年上市，也可能2013，也可能2014，甚至2015。哪一年我們內(nèi)部沒有任何明確的計劃。

有人說你們的方向不是藍海，你怎么看？

我覺得京東不是一個要不斷尋找藍海的公司。在我們眼中，沒有紅海和藍海之分。真的，在我的觀念里，只要你保持努力往下拼的話，紅海藍海都有機會，而且藍海和紅海之間也會轉(zhuǎn)換的。今天你進的是藍海，三天之后可能變成了紅海。難道一位企業(yè)家今天找到一個藍海明天變成紅海，然后一輩子帶著團隊整天去找藍海？我更希望一家公司集中在一個領(lǐng)域，集中自己的資源和精力，把一件事情做成極致。不斷地優(yōu)化優(yōu)化，沒完沒了地優(yōu)化。（那樣的話，）不管這個行業(yè)是紅海還是藍海，你永遠是一個成功者。

有人說你這種“燒錢”的模式不會走很遠，你怎么看？

燒錢有兩種燒法：一種是把錢扔到水里去，那是對投資人不負責任的行為。京東的燒錢是建了大量的物流中心和信息系統(tǒng)，不是把錢扔到水里去，而是實實在在轉(zhuǎn)化成了公司未來的核心競爭力，轉(zhuǎn)化成了用戶體驗的不斷提升，我們燒錢都燒到這兒了。為用戶體驗燒錢，我覺得值得。

如果想盈利的話，我們時時刻刻都可以（盈利）。只要京東想賺錢，明天我們就可以賺錢，但是對于我們來講，我們不認為現(xiàn)在急著去實現(xiàn)盈利、減少自己的投資是一個聰明的選擇。我們需要為京東五年之后的增長持續(xù)的投資。我們所有的投資都是面向京東3~5年之后的，不是只為了今天。

有人說你是個毀滅者，因為你并沒有創(chuàng)造出增量市場，你怎么看？

我更希望我是一個創(chuàng)造者，你創(chuàng)造的東西有可能帶來所謂的毀滅，這是正反兩方面。我們倒沒有這種想法：把國美蘇寧都干掉之后一家獨大賺很多錢。我們不這么認為。我們所有的投資都是確保我們未來的核心競爭力不會變化。京東今天在市場上已經(jīng)取得了自營B2C領(lǐng)域絕對的第一名，但是我們還會在3~5年里持續(xù)性投資，確保3~5年之后我們?nèi)〉酶�多的市場份額，確保我們的市場地位不會被別人取代。如果我們只為了今年的600多億元、明年的1,000多億元交易額根本不需要花這么多錢，我們早就可以實現(xiàn)盈利了。那3年之后怎么辦？5年之后怎么辦？我們這個行業(yè)都是熬出來的，都是20年、30年才能熬出來一家好的零售企業(yè)。沃爾瑪熬了60多年了，國美蘇寧熬了快30年了，亞馬遜也是熬了快20年�。�